最近，引发许多争议的山姆上架好丽友的事情，终于有了结果。根据媒体和用户发反馈，7 月 15 日：山姆全国线上渠道（App/ 小程序）率先下架好丽友派、卫龙高纤牛肝菌魔芋爽等争议商品。7 月 22 日：有员工向外界证实，好丽友、卫龙等商品已全面撤出货架，替换为特色新品。
作为会员商店，会员的续费率是这一商业模式的根基，因此在用户的大范围抗议下山姆终于做出妥协。但是，山姆中国是否真正吸取了教训，仍旧有待观察。
从外界来看，至少这次好丽友事件并非偶然，背后有两个深层次原因影响。而下架好丽友这件事本事并未改变其深层原因。第一个原因是快速扩张，其次是人事变动。山姆中国真正操盘人，沃尔玛中国副首席执行官兼山姆会员店总裁文安德退休后，带来的权力交接与管理的阵痛期还在持续。
但是这两个原因也只是内部原因。笔者认为，还有两个外部原因也同样值得注意：第一，山姆的老对手 COSTCO 发展太慢了。让近年来发展高歌猛进的山姆失去了参照物，进而迷失了自我。第二，由于缺少参照，使得山姆对于中国零售市场的格局理解出现了偏差，进而误判了目标消费者。
无论是第一点还是第二点，都是中国消费市场特有的特征带来的挑战。曾经在本土化方面做的非常出色的山姆，仍旧需要审慎的观察中国消费市场。
会员店的龟兔赛跑
近年来随便去网上搜一搜山姆中国的新闻，很多都是和开店有关。根据公开信息，山姆会员店在中国大陆市场从 2019 年的不足 30 家增至 2025 年的超过 70 家，平均年均新增 6 – 10 家，覆盖核心城市不仅有如上海、深圳这样中产阶级（中等收入群体）聚集地一线城市。也包括及一些经济强县，比如泉州、张家港等。最近，山姆公布的开店计划，将更多覆盖中部地区和下沉市场。2025 年计划进入合肥、嘉兴等新兴城市。
这使得，山姆门店在中国大陆市场的分布开始出现明显的层次感。
应该说，这种层次感，过去山姆不需要的。在门店不足 30 家的年代，山姆可以说是一边种树一边部分结果。这个时候，山姆的门店可以用一套基本的货盘，做一些区域的微调，就可以了。换句话说，即使南方和北方的门店卖的有些货物有差别，但是其面对的消费者的水平是一致的，可能只是某些偏好不同。
当山姆加快扩张的时候，其实意味着它需要面对不同地区而且消费力开始出现一些阶梯化分布的消费者，原来那一套基本的货盘是否能够适应，是否应该进行针对性的调整？调整是必要的。
但是值得注意的是，由于山姆的开店开发速度是比较快的，是轻资产模式。采用租赁改造旧店（如上海聚丰园路店由沃尔玛大卖场改造）和城市中心店（如上海外高桥店）混合策略，因此用 1-2 年的时间就可以开出一家新店。
可是以自有商品著称的山姆，其真正有独创性差异化的自由商品的开发，可没有那么迅速。一般来说，自由商品的开发周期至少 12 个月，但是很多商品上架以后也要经过测试，不行还要再汰换。所以真正能够形成口碑吸引会员复购的那些大单品，需要的时间更久。
但是山姆可能不愿意等了，某种程度上，正是包括 Costco 在内的很多对手的发展不顺利，让山姆看到了市场空间。
2019 年 Costco 进入上海，全城轰动，没想到开业即巅峰。到 2025 年 Costco 在中国大陆地区仅 7 家门店，其中上海 3 家门店、苏杭深宁各 1 家，扩张十分缓慢。
Costco 的缓慢在业内人士看来主要是两个原因：一个是重资产运营，选址困难。另一点相对于山姆来说，本地化做的比较差。有数据显示，Costco 在中国大陆地区，55% 食品为海外商品（如美国奥利奥、日本零食），本土商品仅占 32%，缺乏区域特色。而山姆的本地化程度有目共睹。光是山姆开前置仓的做法就是中山姆全球市场十分罕见。
与此同时，国内同行一度想抄山姆的作业，盒马、永辉都尝试过会员店业态，目前基本都属于收缩或者放弃的状态。本土企业也已经意识到，会员店其实是没法抄作业的。
在这种情况下，山姆在中国大陆的望远镜里，突然出现了一段空白。
于是当山姆开始加速狂奔时，也会碰到一个问题，那就是当开发的速度跟不上时，如何填满货架？原本，这不应该是一个会员店的思想。或许此时山姆会觉得，竞争对手距离还远，还有时间试错。
在好丽友的事件中，山姆方面曾经强调过，山姆的好丽友也是"定制"的，和其他渠道的好丽友有所不同，但是这种"微原创"根本说服不了消费者。
实际上，从供应链的角度看，快速开店的山姆，需要的是稳定的供应链。也就是不能开店太多最后导致缺货问题。从这个角度说，"大路货"是有价值的，因为大路货往往会比定制商品，有着更成熟稳定的供应链。
当然，山姆可能还有一个小心思，那就是认为习惯了会员店模式的消费者，已经没得选了，毕竟在门店数量方面，山姆已经遥遥领先。
可惜，中国市场的复杂性， 永远超乎想象。
哑铃还是金字塔
以前，山姆门店不够多的时候，网上总有很多山姆的代购。除此之外，也有很多山姆的平替，甚至有些还是 1688 这样的大电商平台主导的。这些现象，也在一定程度上，让山姆看到了市场的潜力。山姆通过快速开店，想把被分流的客群抓回来。
但是中国消费零售市场的特点就在于，其实你永远不会没有对手。消费者也永远比你想的多变。
山姆的模式为什么近两年会火爆？一个普遍都认知是会员店是服务中产阶级（中等收入群体）的，但是哪些人是中国的中产阶级？到底有多少人，这个问题首先就是一个社会学的难题。
笔者多方查阅资料，发现国家统计部门关于此事情口径，与一些研究机构的口径差距巨大。国家统计局的居民收入统计中，一般将居民按收入水平分为五等份：低收入组、中间偏下收入组、中间收入组、中间偏上收入组、高收入组。中等收入群体常被定义为"中间收入组 + 中间偏上收入组"，即占人口约 40% 左右的群体。也就是大约 4-5 亿人。很显然，如果以此为中产阶级的定义，那也是偏广义的。而且对于山姆这样实际做生意的企业来说，恐怕参考意义不大，数据颗粒度过于粗放。
最近，很多文章都引用过一个数据，即"中国的中产阶级的人口超过 1 亿人"。出处其实是中国社会科学院 2025 年初发布的《中国中等收入群体发展报告》。报告认为，我国中等收入群体人口已达 1.09 亿，占总人口的 7.8%，较 2020 年增长了 1.7 个百分点。这一数据超过了美国的 9700 万和日本的 6300 万，成为全球第一。
如果中国大陆真的拥有全球第一的"中产阶级"，那么山姆在中国大陆的激进策略可以理解。事实上，对于人口消费力，山姆一直有自己的测算方法，只是并不为外界所知。
但是不管山姆怎么测算，都要回到一个基本出发点：在山姆眼中，中国的消费人群的消费结构水平，到底是哑铃型还是枣核型抑或是金字塔型？这个答案，只有山姆自己知道。
在此基础上，山姆必须意识到，虽然中国零售业的水平也许不是世界最先进的水平，但是中国零售市场的竞争是全球最激烈的，五花八门的创新层出不穷。
从新零售元年 2017 年开始，除了传统的零售三板块态加上电商，几乎每两年就是一轮创新，总有新模式来惊涛拍岸。前置仓、社区团购、零食折扣店、即时零售。虽然创新者总是牺牲无数，但是新模式也总会有幸存者代表，最后导致市场玩家越来越多，消费者的渠道切换能力越来越强。
因此，在这种情况下，中国的消费者其实对于零售渠道的忠诚度，其实是比较差的。相对于很多零售商，山姆肯定算是对消费者有品牌心智，对于供应商有控制力的强势品牌了，即使如此，山姆仍旧不能把一个消费者家庭的消费账户撑满，想追求绝对的忠诚度，在中国市场上不太现实的。
换句话说，虽然山姆在会员店赛道没有对手，但中国零售业市场的竞争格局，很多时候不是两个业态之间的竞争，不是军团与军团之间的竞争，而是品类的一点一点的分流，是蚂蚁搬家式的蚕食，是游击队对军团的偷袭。
过去的山姆，是具备稀缺性的。这种稀缺性，不仅是商品本身都稀缺性，包括门店本身也具有稀缺性。其实对于消费者来说，这种稀缺性本身，也是会员卡的价值之一。有业内人士曾经戏称，会员店真正火爆的一个原因，是会员卡和先交年费的模式，挡住了那些见便宜就占的中国大妈。
所以，当山姆开店越来越多，也意味着自己的战线越来越长、对于供应链的稳定性要求会开始压迫对商品独特性的要求。同时忠诚消费者的稀缺感也会同时下降。山姆会员店能否挥舞好扩张的双刃剑，年底的续费率会见分晓。 ( 本文首发于钛媒体 APP，作者 | 房煜，编辑 | 陶天宇）
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